A.O.史密斯：谁推动了我的价值观
专访A.O.史密斯中国区总裁丁威
为什么在外资白电纷纷衰退的今天，A.O.史密斯依然把持着热水器市场第一外资品牌的美誉？看看A.O.史密斯在中国的发展历程，几乎很少走弯路。是什么让A.O.史密斯可以多年来保持强大的创新能力？A.O.史密斯最核心的要素是什么？人才、技术、资金？抑或是其它？
当企业达到一定规模之后，就需要塑造企业文化。在人员流动规模很大的当下，良好的企业文化可以把企业的历史、价值观、信念、处事方式积累沉淀，在潜移默化中一代一代传递下去，让企业稳定的发展。
价值观并不完全等同于企业文化，它可以视为企业文化的核心要素。在国内众多的家电企业中，具有坚定的、良好的、符合企业定位、管理层和普通员工皆能认可的价值观并不多。相比于内资企业，外资企业在这方面就做的非常优秀。但往往外资也面临一个问题：如何把国外总部具有悠久历史和优良传统的价值观完全移植、并与国内的本土价值理念完美融合在一起。
近几年，外资白电企业在中国衰退的很厉害，无论是西门子、惠而浦、伊莱克斯、飞利浦，都是享誉全球的世界名牌。但“木秀于林，风必摧之。”不少外资企业在国内市场都遭遇到了强大的挑战，本土化运作成效甚微，在市场排名中的地位有的已经日落西山，有的也开始渐渐动摇。
在这其中，有一棵“秀于林”的大树却没有被风催倒。它137年的价值观已经完美的融合进了本土员工心里，并还将继续推广下去。
战国时代的A.O.史密斯
十年前，美国A.O.史密斯全球公司副总裁、A.O.史密斯水系统产品公司中国区总裁丁威曾经说过，中国的热水器市场犹如战国时代。
1997年，受聘于美国A.O.史密斯的丁威来到了南京。当时的南京经济开发区还没有现在的气候，到处都是推土机、黄土路，开发区小山头上仅有的几家企业告诉丁威，这里就将是A.O.史密斯未来在中国的根据地。
来到中国的丁威身兼重任。1998年开始组建艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，人员招聘、厂房组建等丁威都会亲力亲为，一年后丁威也正式接手A.O.史密斯在中国的全局发展。
在丁威看来，重要的事情有很多，但有一件事必须先做，那就是对中国热水器市场的摸底。
中怡康1997-1998年的数据统计显示，当时的中国家电市场的热水器品牌足足有400多个，这些都是在各大卖场有销量的品牌，还不算数量更为庞大的太阳能热水器。而当时的美国市场热水器企业只有5-6家，热水器品牌也仅仅有十来个。
如果你看过当时统计数据的饼图，就知道那是一个什么样的市场。由于品牌太多，集中度非常分散，饼图上只能画上前十家品牌，在最后的其他品牌中，标注的数字是390多家。
因此丁威也把中国热水器市场比作战国时代，这样的时代生存空间想必是非常小的。但仔细考虑过后，丁威觉得市场虽然混乱，但是整合空间很大，也有巨大的想象空间，只要发挥A.O.史密斯积累百年的技术、制造、管理、生产等方面的经验，收获也一定相当巨大。
带着这样的信念，A.O.史密斯在中国已经进入了第13个年头。2010年A.O.史密斯在中国储水式电热水器市场额占有率已经达到了33.89%，号称外资品牌第一位；燃气热水器市场份额也已稳居外资品牌第一位。在整个热水器行业的市场占有率为：22.42 %，已是中国热水器行业市场占有率第一名。
那么现在的中国热水器市场是不是还是战国时代呢？丁威认为还是，如果说与以前相比有所不同，那也只能说是进入了后战国时代。
从当初的400多家到现在的100多家，中国热水器市场已经经历了急剧的整合，但仍然很不集中。美国在这十年中也仍在继续整合，原先的5-6家热水器制造商现在只剩3家，A.O.史密斯和另外一大品牌已经占据了美国90%的市场。
现在再画饼图，已经好看多了。在中国，前十名品牌牢牢占据着大中城市的热水器销量排行，剩下的中小品牌渐渐退入农村市场，专心经营区域品牌。中国的市场如此之大、渠道如此之深也让丁威咋舌不已，一些他早已经认为消失的品牌在区域市场反而经营的非常好，已经成为了当地名牌。这样让他更加深入对中国市场的了解。
10年前，A.O.史密斯只能选择进入省会、直辖市、地级市这样的大中城市。现在，人口超过30万的城市已经完全被A.O.史密斯覆盖，品牌进入250多个城市，网点达到4000多个。
近10年来，A.O.史密斯年均销售额以35%以上的速度增长，热水器产品已经覆盖了全国市场。目前中国工厂热水器产品已远销美国、韩国、荷兰、新西兰、巴西、中东等数十个国家。
与之相对照的却是伊莱克斯、惠而浦、飞利浦等外资企业在华的衰退。行业内各厂家也在分析、观察。外资企业在华成功的不多，从宏观来讲，国内企业越来越主动，外资企业逐渐的被动、退步。可以看到的是，外资的发展开始趋缓，或是可以说发展期已经结束。
“别人犯过的错误A.O.史密斯不能再犯。一些外资品牌坚守高端战略是不是还具备可持续发展的潜力，还是只是阶段性的策略，我们也在反思。但我认为到目前为止，我们的发展策略并没有任何风险。”丁威对记者说。
奥秘在哪里？谁推动了A.O.史密斯的价值观
丁威对《家电科技》记者说：“1997年我来到中国以后，做的最有价值的第一件事就是把A.O.史密斯的价值观推广到中国。”
这是一本棕褐色的小16开本的小册子，封面上写着“通过研究寻找一种更好的方式”，下面又是一行小字：“A.O.史密斯公司的历史”。开始组建国内工厂时，丁威首先找到的却是一名台湾翻译，原汁原味的把这本小册子翻译成中文，不厚，但浓缩着A.O.史密斯近137年的精华。通过一个个真实、丰富的小故事，概括出了A.O.史密斯的四把价值观标尺：股东满意、客户满意、员工满意、社会满意。
丁威说，这四个满意就是A.O.史密斯能够站在行业巅峰的基础，也是让A.O.史密斯人能够不断创新突破的脉搏。
A.O.史密斯招新的应届大学生员工，前三个月的考核就是阅读这本小册子之后能够记住哪些故事、领会了哪些价值观；后三个月就没有如此简单了，而是要通过新员工的行为和工作体现A.O.史密斯的价值观。
丁威说：“行为反应价值，这是A.O.史密斯一以贯之的理念。我们的价值观不能是空喊口号，而是一定要落到实处。这是我们与国内许多企业的最大不同。只有领导层真正重视价值观的推动，才能在全体员工中推动起来。”
丁威是这样说的，也是这样做的。他是总裁，又是个发明者。A.O.史密斯每年年底要进行员工发明专利的颁奖大会，丁威往往是作为领奖人上台，而不是颁奖嘉宾。他是A.O.史密斯获得专利奖项最多的人之一。
每个企业都有自己的优势，有些企业强于渠道，有些强于综合品牌拉动，但丁威认为A.O.史密斯最关键的因素在于企业文化的不同。丁威说：“看看中怡康的统计图标，前十大品牌这些年并无起色，A.O史密斯为什么能够持续发展、一支独秀？我们也反复的讨论认证，最后形成的结论就是——价值观的推动。这使得我们的企业文化进一步深化：坚持创新、四个满意，最关键是的行动而不是口号。”
行为反映价值
A.O.史密斯最重视的是创新，创新依靠的是人。丁威说：“我们的创新要求全员参与，不依靠专家指导，不依靠咨询公司。为了不流于空喊，我们每年组织小组讨论，应该如何改进，让员工感受到公司认可的是什么，员工的前进方向在哪里。”
热水器简单地说是给水加热的设备，因此相比于内胆，表面温度最高的电热元器件更容易结水垢。A.O.史密斯美国总部花了20多年的时间没有找到的解决方案，却让中国区的员工用短短几年时间创新了出来。
金圭粉是一种特种搪瓷，耐高温、有韧性、、抗水垢、不容易剥落。但难度在于给加热棒镀上金圭粉的烘烤温度需要
2005年A.O.史密斯全面推出带有金圭内胆及金圭加热棒的“金圭特护系统”热水器，虽然这样使得热水器的原材料成本上涨，但丁威考虑的是要为消费者创造价值。
去年A.0.史密斯中国区的又一大创新——冷凝式一氧化碳安全防护型燃气快速热水器再次引起了行业不小的震动。在美国，家家户户都会去超市选购烟雾、一氧化碳或者多重报警器，但中国还没有普及。
于是A.O.史密斯通过创新研发出的该款燃气热水器，可以24小时不间断监测厨房内一氧化碳(CO)浓度，集监控报警、断气清扫、排废保护功能于一身，真正能够保障消费者的安全。报警、监控并不是技术上的难题，A.O.史密斯的创新在于解决了与热水器的联动，既可以监测，还可以停止热水器并排出有毒气体。
价值观推动了A.O.史密斯持久的创新能力。但创新不能脱离市场需求。A.O.史密斯非常重视市场调研，而且从不流于电话、问卷等表面的调查，他们采取的是可以入户、能够面对面的消费者深入调查。
丁威就曾经不止一次亲自去卖场以顾客的身份和促销员沟通。他认为，卖场中的促销员是最能够直接接触消费者的，能够获得大量的有效的消费者需求。但往往大多数企业并不重视促销员的培训，而只看销售好坏。这就导致了促销员为了把产品卖出去只能是天花乱坠的“编故事”。
丁威讲了一个例子。消费者购买热水器最需要首先知道的就是这件产品能够供几个人洗澡。而往往促销员能够告诉消费者，即使一个
促销员的不专业，根本上损害了品牌的形象，失去了消费者的信任。A.O.史密斯已成立专业的培训部，由专职人员管理，有专职培训师，每年为上千名促销员做定期专业的培训，必修课程包括：基础销售技巧、生产线实习、产品培训、团队活动等。在此之后有不少主要热水器厂商效仿，对品牌美誉度和专业度的提升非常有效。
再比如，现在行业中最热门的热泵热水器。热泵确实节能，但还存在着技术障碍和成本的问题。热泵热水器还难以做到高效，要真正提高效率又要极大的提高成本。A.O.史密斯推出的省电一半超节能电热水器，采用了热泵模块，能够真正提高效率。同时也采用了电加热元件，又降低了成本。
虽然有人质疑：用电时能耗不是更高了吗？但丁威说：“我当然知道单纯的热泵更节能，但产品设计不能脱离市场需求。如果想让产品更加节能，直接采用二氧化碳热水器不是更好吗？假设一个家庭每年在热水器上使用的电费也就1000元，却为了节能让他花1万元买一个热水器，消费者会买账吗？只有让消费者切切实实的感到满意，设计出来的产品才有价值。”
这就是丁威一直强调的“不能单纯因为做技术而做技术”。他提到一个工程师设计的一款“电话遥控热水器”，虽然技术很新颖，但做过市场调查后，丁威就放弃了这个想法。因为中国的消费者不会24小时开着热水器，特别是当家里无人时大多数消费者还要关上热水器，这样电话遥控就根本没有满足消费者最直接诉求。
A.O.史密斯的挑战
在让客户满意上丁威还有着更深刻的理解，比如丁威就说：“我们不是苏宁电器(002024,股吧)最大的供应商，销量甚至不到前二十。但每年的供应商大会，A.O.史密斯都要代表供应商发言。为什么？因为我们没有把和苏宁的关系定位成博弈，而是合作、互助。A.O.史密斯要使客户满意，帮助客户达到它想要的结果。这与绝大多数国内企业不一样。”
在丁威的带领下，A.O.史密斯做到了四个满意，但丁威也清醒地意识到A.O.史密斯所面临的挑战。
丁威认为A.O.史密斯遇到的挑战有四。一是渠道深度不够。他说：“A.O.史密斯在二、三级城市的品牌知名度、渠道的密度还不够。当地好的小品牌比我们的普及度要高很多，这些品牌几乎可以覆盖当地的所有商超卖场和连锁门店，我们只能通过国美苏宁和专卖店。”
同时他也强调，其实国美苏宁也没有真正找到渠道下沉的模式，目前A.O.史密斯只能依靠传统的模式，通过代理商、经销商深入三四级市场。
二是标准缺失。丁威期望中国的热水器国家标准和行业标准能够尽快与国际接轨。目前的热水器标准还属于框架型的，细节不丰富，这样就造成不少品牌可以偷工减料，对行业也会造成不良影响。
他说，消费者对技术并不是十分清楚。A.O.史密斯刚刚来到中国时，热水器都是按照美国的标准制造，保温层（发泡层）要求厚度是
A.O.史密斯经过调查后坚持只做
三是跟随者的模仿。A.O.史密斯是行业领跑者，推出的产品往往几个月之后就会被对手模仿，在MBA的案例中这种行为被定义为“跟随者”策略。
四是多品牌发展。著名的洗发水品牌保洁的多品牌之路，采用的是差异化策略，把洗发水的优点进行排列组合，再针对目标人群细分定位。但热水器比较特殊，消费者最关心的卖点永远是安全、节能、耐用。这样就无法进行品牌区分。早在2003年丁威就开始考虑多品牌发展，但直至今日仍然认为风险很大。
虽然有难题困扰着丁威，但这并不妨碍A.O.史密斯的快速发展。丁威认为A.O.史密斯成功关键仍然在于价值观和推动价值观的人。
他说：“我成为了企业文化建设的组织者，这是最重要的。假如十几年前是另外一个人做这个工作，如果不认同A.O.史密斯的价值观，那么在中国的发展将与现在大不一样；如果和我一样对A.O.史密斯的企业文化非常认同，那么A.O.史密斯仍然会取得现在的成就。”
【作者：苏亮 来源：家用电器】 (责任编辑：刘勇)
